中國生產力中心高雄行政組協理楊榮傑
策略性人才管理5大步驟
策略性人才管理已成為新顯學。企業要如何使人才管理與策略發展緊密結合？
首先是擬訂組織策略目標與營運計畫力資源，並且發展職能系統實施與回饋，
在過程中，也不能忽視人才與組織適配程度的影響因子，
依此步驟循序漸進，即使是小型企業也能建構策略性人力資源管理。
「人才是企業最重要的資產」這句話大家耳熟能詳，然而，實際在組織運作中，人才是否真的被當成重要資產對待，值得深入探討。我們若從過去企業管理人才的模式而言，大致依其管理重點、功能定位及發展歷程可區分成以下5個階段：
人才管理5歷程：
一、人力管理
從組織草創初期，最在意的是人力是否充足。雖然在此時期的組織人員並不多，但針對每天的工作是否都能夠順利如期完成便是管理重點，所以人力的運用非常有彈性，往往一人身兼數職，任務也未必有明確的劃分，而人手不足時便經常以加班因應，在這階段的人員管理功能則以出勤管控、薪資與獎金發放為主要工作，所以大部份都由會計兼任居多。
二、人事管理
當組織開始茁壯之後，人力陸續擴充，這時侯便開始有組織架構的雛型。為達到專業分工的考量，組織更會成立業務、財務、生產及研發部門，但此時人資功能都還不會成為「單位」，此時的人員管理功能除了先前的工作之外，開始會訂定一些與人員管理有關的辦法，例如：員工手冊或員工守則，內容大致包括差勤、請假、敘薪、獎懲或離職等，但未必完整或齊全。
三、人才管理
當組織發展站穩腳步後，組織人力規模便可能會突破百人大關，這時則會意識到人員明顯增加，針對組織運作的許多想法或價值觀未必容易有共識，所以組織開始會重視人資功能，便會設置專責單位，並且可能會將總務、行政等工作從原本財務部門抽離出來併入人資部門。在這階段的人資工作會增加訓練發展、招募徵選、員工福利或升遷考核等任務，使得企業開始具備人力資源的系統運作架構，包括：選才、用才、育才及留才四大構面都有一定程度的投入及管理，不過除了用才構面的管理較完善之外，其它構面仍普遍略顯不足或欠缺整合運作。
四、人力資源管理
當組織邁入發展期之後，便會快速擴張，在這個階段組織人數可能會倍數成長，另外，也累積諸多經驗而更趨齊備完善，工作也日趨複雜多元，所以在原有人資部門的人力已無法透過加班等方式因應，便只得增加人力以因應這些工作負荷，甚至會將人資業務更朝向專業化及組織化，將薪資任用、訓練發展及員工關係等各自獨為二或三級單位，使人資功能更趨完善及健全，而許多人資制度設計也會考量相互之間的關連與整合，由以往的「點」狀運作進化至「線」或「網」狀規劃，使組織之中的人才真正被視為企業經營的重要「資源」。但人資功能還是只被視為重要的後勤支援單位，比較是屬於被動角色。
五、策略性人力資源管理
組織經過一段時間的努力經營後，便開始進入成熟期，組織規模可能會突破干人或據點分布各個地方。在這個階段的人資部門便應該積極扮演資訊蒐集及分析角色，於適當時機提供專業建議或資訊，以利各單位進行決策，所以此階段的人資功能已變成組織的策略性單位，而原本「線」或「網」狀規劃也演進成「面」狀布局。
上述5個階段並不見得是受到組織人數規模成長情形才會發生演進，較重要的是組織對於人力資源功能的角色定位與管理重點認知如果具備形成要件，則即使是小型企業也可以跨入策略性人力資源管理階段。
管略性人資管理5步驟
step1：擬訂組織策略目標與營運計劃
step2：職能需求分析
step3：職能缺口調查
step4：職能發展系統規劃：1.能力發展 2.招募徵選
step5：職能發展系統實施與回饋
重視人才與組織適配程度
人力資源對組織邁向卓越地位佔有舉足輕重的份量。雖然組織主要優勢可能來自於技術、服務或產品等核心競爭力，但是維持優勢必須透過優透的人才。因此，未來優秀人才的數量將會決定組織成敗的關鍵。但是要如何找對人或培養對的人，主要是考量「人才與職務適配程度(P-J Fit)」。
簡單的說，要找對人應先清楚掌握這個人未來要從事什麼工作或任務，而這些工作須具備哪些能力條件，如此才知道哪位侯選人才是你要的對象！可是找對人之後卻又常遇到留不住的窘境，而這個問題有蠻高的比例是因為「人才與組織適配程(P-O Fit)」造成。
因此，人才管理必須多面向，人力資源實務運作其實是個相當複雜的管理系統，許多人資措施彼此之間都有連動關係，若是都獨立運作時，則可能會顧此失彼、疊床架屋、衝突矛盾或無法發揮綜效。人才管理必須有策略性思維及做法，才能真正為組織蓄積人力資源。而人才管理必須多面向，如此才能充份發揮綜效及面面俱到。
資料來源：能力雜誌 2010 September
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